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도요타의 GWP 및 혁신 문화

도요타의 GWP 및 혁신 문화

도요타가 세계 최고의 기업 중 하나로 성장할 수 있었던 것이 도요타 특유의 생산 시스템인 TPS(Toyota Production System) 덕분이라는 데 이의를 제기할 사람은 없습니다.

그러나 TPS는 도요타의 성공에 중요한 요건이지만 자동차 제조 방법을 지속적으로 개선할 수 있도록 한 혁신의 한 측면에 불과합니다. 일하는 의미를 통한 일하는 방식의 전환을 도모한 조직문화 혁신이 더 중요한 성공 요건이라 할 수 있습니다.

도요타는 직원들에게 어떻게 하면 새로운 고객, 새로운 시장, 새로운 지역에 도달할 수 있을지, 어떻게 하면 경쟁사, 새로운 아이디어, 새로운 방식의 도전을 이겨낼 수 있을지에 대해 끊임없이 생각하도록 만듭니다. 이를 통해 내부로 함몰되는 경직성을 피하고자 노력합니다.

사회의 유용한 목표를 위해 일하고 있다고 느끼게 함

도요타는 힘든 목표를 세워 직원들의 자긍심을 높이곤 합니다. 도요타는 “모든 시장에 완전한 제품 라인을 제공한다”는 목표를 설정함으로써 직원들이 유용한 목표를 위해 일하고 있다고 느끼게 합니다. 기업 이념을 문서화한 도요타 가치(Toyota Value)는 이를 가장 잘 설명해줍니다. “우리는 사람들, 사회, 우리가 공유하는 세상을 위해 더 나은 미래를 만들 뿐만 아니라 모든 고객의 행복을 높이기 위해서 항상 최선을 다한다.”

도요타는 목표를 사회적, 공익적과 연계하여 의도적으로 불명확하게 정의하고 있습니다. 직원들이 자신들의 에너지를 다양한 방향으로 발산하게 하고 여러 분야의 전문가들이 그들만의 닫힌 공간을 벗어나 협업할 수 있게 하기 위한 것입니다.

세계 각지의 현지화를 통한 창의력 극대화

도요타는 세계 각지의 요구에 따라 자동차를 변경하는 것이 아니라 상품과 지사를 모두 각국 고객의 요구 수준에 맞춰 현지화 합니다. 이 전략은 도요타가 시장을 지배하고 있는 일본 국내를 벗어나 경쟁에서 승산이 적은 해외 시장으로 진출하게 만든 원동력입니다.

현지화는 회사의 운영을 복잡하게 만들지만 새로운 기술, 새로운 마케팅 기법, 새로운 공급망을 개발해야 하므로 직원들의 창의력을 극대화하고 일하는 방식을 변화시킵니다.

경험한 실수나 문제를 쉽게 이야기 할 수 있는 토대 구축

도요타는 불가능한 목표를 달성하기 위하여 “생각은 깊게 하되, 작은 단계들을 거치며 절대 포기 하지 않는 것”이 라는 사실을 깨닫고 큰 목표를 처리할 수 있도록 먼저 작은 도전 과제들로 세분화합니다. 이후 각각의 과제에서 좀더 어려운 요소를 해결할 수 있을 만한 새로운 방법이나 과정을 찾아내기 위한 실험을 합니다.

혁신을 향한 이러한 실용주의적 접근법으로 이 회사는 수많은 배움의 기회를 얻었는데, 1993년 G21이라는 이름의 개발팀은 우선 연비를 50% 향상시킨 프리우스(Prius) 차량을 만들었습니다.

고위 경영진은 이 시제품을 승인하지 않았고 연비를 100% 향상시킬 것을 주문했습니다. 이는 가장 앞선 가솔린 및 디젤 엔진, 심지어 연료전지 기술 기반 엔진을 사용한다 해도 불가능한 일이었습니다. G21 개발팀이 할 수 있는 유일한 일은 회사의 연구소 중 한 곳에서 개발하고 있는 하이브리드 기술에 의지하는 것이었습니다.

당연하게도 맨 처음 개발된 엔진은 운행에 실패했습니다. 시제품은 시험용 트랙을 겨우 몇 백 야드를 달리고 나서 완전히 멈춰버렸습니다. 이후에 개발된 모델들은 배터리 팩이 너무 뜨거워지거나 차가워 지면 움직이지 않는다는 문제가 있었습니다. 이런 실패에도 도요타는 이 프로젝트를 중단하지 않았고 마침내 1995년 모터쇼에서 하이브리드 컨셉트 자동차를 선보일 수 있었습니다.

도요타 경영진은 설사 대체 기술이 등장해 프리우스가 한시적 차종으로 단명한다 해도 이 프로젝트를 중단할 이유는 되지 못한다고 생각했습니다. 개발 과정에 많은 것을 배울 수 있다는 점만으로도 이 프로젝트에 투자할 가치가 충분하다고 평가했기 때문입니다.

도요타의 문화가 다른 기업과 다른 점은 회사가 직원들에게 그들이 경험한 실수나 문제를 쉽게 이야기할 수 있는 분위기를 조성해준다는 데 있습니다. 수십 년간 열린 커뮤니케이션을 핵심 가치로 삼아 활성화함으로써, 도요타는 실패에 내성이 강한 기업 문화를 구축해왔습니다.

모두가 승자가 되는 팀워크

도요타는 창립 초창기부터 지금까지 팀워크를 기본 원칙으로 강조해왔습니다. 문제가 발생하면 팀의 구성원 모두가 잘못이 있는 것으로 보고 모든 구성원에게 해결책을 모색할 권한과 책임을 부여했습니다.

직접 보거나 경험에 기반해야 하는 ‘겐치 겐부쓰’

이 말은 만약 직접 본 것이 아니라면 그 지식은 미심쩍은 것이라는 의미를 담고 있습니다. 도요타는 직원 개개인의 행동과 경험에 깊숙이 자리잡은 암묵적인 이 정신의 중요성을 강조하고 있습니다.

노하우를 옆으로 전파하라는 ‘요코테하자’

도요타의 사무실 복도에서는 “요코텐하자”라는 구호를 쉽게 들을 수 있습니다. ‘요코니 텐카이수루’의 줄임말인 요코텐은 말 그대로 정보를 옆으로 공개한다는 뜻입니다. 도요타에서 정보는 바이러스처럼 퍼지고 지식은 사방으로 전파됩니다.
도요타는 커뮤니케이션을 원활하게 하는 최선의 방법 중 하나가 오베야, 즉 칸막이 없는 커다란 사무실에서 모두 함께 일하는 것임을 깨달았습니다.

반대 의견을 제시할 자유 부여

도요타의 커뮤니케이션 시스템은 조직이 비판에 열려있기에 가능한 것입니다. 직원들은 반대 의견을 내고 상사와 대립하는 데 거리낌이 없으며 이 권한을 부여 받았다고 까지 느낍니다. 도요타의 구성원 개개인은 자신이 옳다고 생각하는 바에 따라 행동하는 것이 당연하다고 여깁니다.

작은 규모의 커뮤니케이션 방식 ‘일대일로 의사소통’

도요타에서 직급, 직능, 연공서열에 관계없이 정보는 위아래로 자유롭게 유통됩니다. 외부 공급업체, 고객, 딜러 업체에도 같은 원칙이 적용됩니다. 도요타의 네트워크는 유형적이기보다는 인간 관계에 바탕을 둔 무형적인 것입니다.

경영진은 일선에 있는 직원을 개인적으로 만나 정보를 주고받고 자주 공장에 나오며, 일주일에 4일 정도는 저녁 술자리인 ‘노미카이’에 참석해서 직원들과 함께 즐깁니다. 또한 딜러 업체와 정보를 공유하고 그들을 방문하여 고객들의 기호에 대해 듣습니다.

도요타가 미국 자동차업체와의 큰 차이점은 딜러 업체들의 이야기에 귀기울인다는 점을 꼽힙니다. 다른 자동차 업체들도 딜러 업체와 회의를 하지만 도요타는 그들과 논의하는 강도와 횟수 면에서 확실한 차이를 보이고 있습니다.

암묵적 지식을 명확한 것으로 바꾸자

도요타 신경계의 또 다른 중요 요소는 구성원의 경험적이거나 암묵적인 지식을 조직 전체가 공유할 수 있는 명확한 형태로 바꾸는 것입니다.

일하는 의미를 통하여 방식을 변화 시키는 지원 체계를 구축하라

도요타는 일본 도쿄와 캘리포니아 토렌스에 도요타 연구소와 글로벌 지식 센터를 각각 설립하여, 성공적인 업무 혁신 사례와 구성원이 일하는 의미의 정신과 문화를 강화시킬 수 있도록 하였고, 구성원의 해고 없이 그들의 능력을 10년 이상 꾸준히 개발할 수 있도록 하는 개발 위주의 인력관리를 진행하고 있으며, 연공서열식에 안주가 아닌 반대할 의견의 개진이나 권한을 구성원에게 부여 하였습니다.

또한 도요타는 직원들이 다양한 비공식 모임에 참여하는 것도 지원합니다. 모든 직원이 ‘인카이’라 부르는 여러 개의 위원회, 스스로 조직한 스터디 그룹인 ‘지슈켄’, 20여 가지에 달하는 기타 사내 모임에 소속되어 있습니다. 이는 도요타 내에 다층적인 커뮤니케이션 네트워크를 활성화하는 기능을 하고 있습니다.

이처럼 도요타의 일하는 의미를 통한 일하는 방식의 전환을 도모한 조직문화 혁신을 본받으려면 조직문화를 창조하는 것을 의미합니다.

첫째, 기업들은 직원이 사회의 유용한 목표를 위해 일하고 있다고 느끼게 하고 연공서열식에 안주가 아닌 반대할 의견의 개진이나 권한을 구성원에게 부여 하여야 합니다. 기업들은 새로운 시장에 도달하려는 노력과 새로운 과제에 대한 도전이라는 문제들을 쉽게 해결 할 수 있을 것 입니다.

둘째, 기업들은 세계 각지의 현지화, 또는 직접적인 경험과 확인에 근거하는 업무, 팀워크 등 일하는 의미와 방식을 지속적으로 개발할 수 있는 방식을 개발해야 합니다. 도요타는 PDCA(Plan-Do-Check-Act) 모델, 8단계 TBP 프로세스, A3 리포트 시스템, 널리 알려진 ‘왜냐고 최소 다섯 번은 묻는(ask-why-fivetimes)’ 업무 방식 등 수많은 툴을 활용하고 있습니다.

셋째, 기업들은 직원들이 반대 의견을 제시하도록 토대와 권한을 부여해야 합니다. 최고 경영진은 비판에 열린 자세를 가져야 하며 새로운 아이디어를 원한다면 반대 의견도 경청해야 합니다.