위대한 직장(Great Place To Work)의 분석에 따르면, 리더십 효과성 설문 점수가 높은 기업들은 훨씬 더 강력한 매출 성장을 보였다.
직원들이 리더에 대해 느끼는 감정은 비즈니스 성과에 막대한 영향을 미치는데요.
중소기업에서 그 결과는 불가피한 요소였습니다.
Great Place To Work®는 신뢰도가 높은 직장 — 직원들이 리더와 동료들을 신뢰하는 Fortune 100 Best Companies to Work For®와 같은 기업들이
주식 시장을 압도적으로 능가하는 성과를 내며, Great Place To Work 효과의 일환으로 매출 지표에서도 뛰어난 성과를 보인다는 점을 입증했습니다.
그렇다면 이 효과는 중소기업에도 적용될까요? 네, 그렇습니다.
위대한 직장(Great Place To Work)은 60개 문항으로 구성된 독자적인 신뢰 지수™ 설문조사(Trust Index™ Survey)를 통해 리더십 효과성을 측정합니다.
250개 이상의 기업에서 10,000명 이상의 직원을 대상으로 실시한 위대한 직장 설문조사에 따르면, 리더십 점수 상위 4분위(상위 25%)에 속한 중소기업(직원 10~99명)의 매출 성장률은 하위 4분위(하위 25%) 기업보다 7.5배 더 빠릅니다.
이는 전년 대비 15%의 두 자릿수 성장과 고작 2%의 정체된 성장의 차이입니다.
약 400개 기업 83,000명 이상의 직원을 대상으로 한 Great Place To Work 설문조사에 따르면,
100~999명의 직원을 둔 약간 더 큰 '중견기업'의 경우에도 높은 리더십 점수의 영향은 매출 성장률이 3.4배 더 높게 나타납니다.
중소기업은 다른 우선순위가 있다
직원 수 1,000명 미만 기업에서는 리더십이 엄청난 차이를 만든다. 리더는 직원들을 결집시켜 촉박한 마감일을 맞추거나, 실패한 전략에서 신속히 전환하거나,
신제품을 출시해 중소기업이 절실히 필요로 하는 매출을 창출할 수 있는데. 이러한 소규모 조직에서는 한 명의 리더가 대기업보다 훨씬 큰 영향력을 행사합니다.
그레이트 플레이스 투 워크의 수석 비즈니스 데이터 애널리스트 크리티카 데슈월은 “최고 경영진과 현장 직원 사이의 완충 장치가 적다”며 “결과적으로 설문조사에서 리더십 점수는 비즈니스 성과와 더 강한 상관관계를 보인다”고 설명합니다.
리더십의 기회
고성과 직장 문화는 리더십과 9가지 고신뢰 리더십 행동을 통해 구축되는 신뢰에서 시작됩니다.
Great Place To Work 인증™ 기업들은 리더에 대한 신뢰도가 더 높다고 보고했는데요, 일반 직장(38%) 대비 66%로 74% 증가한 수치입니다.
이러한 리더십 격차는 생산성, 민첩성, 유지율 측정에서 그들의 우수한 성과를 설명하는 데 도움이 됩니다.
데슈월은 “우리 모델은 상호 연결되어 있기 때문에 리더십에 대한 신뢰도를 측정하면 조직 전반의 성과에 대한 명확한 신호를 얻을 수 있습니다”라고 설명합니다.
“오즈비(odds ratio)를 활용하면 리더십이 다양한 핵심 성과 지표를 어떻게 주도하는지 확인할 수 있습니다.”
상위 25% 기업이 누리는 비약적인 매출 성장은 설문조사에서 지속적으로 개선된 결과라고 데슈월은 말합니다.
“리더십에 의도적으로 투자하는 기업들은 동종 업계 대비 훨씬 빠른 매출 성장을 보이고 있습니다. 이는 중소기업이 생존하기 위해 리더십 효과성 측정이 핵심이라는 의미입니다.”
성과를 창출하는 리더십 실천법
중소기업 리더들은 높은 신뢰도 리더십의 가치를 활용하기 위해 무엇을 해야 할까요?
그레이트 플레이스 투 워크(Great Place To Work)의 인사이트 및 혁신 전략가 줄리안 루트(Julian Lute)는 접근성과 연결성부터 시작하라고 조언합니다.
“소규모 기업 직원들은 리더를 면밀히 관찰하며 의사 결정권자와의 직접적 관계를 지속적으로 평가합니다,”라고 그는 덧붙입니다.
“리더가 접근하기 쉽고 친근하며 자신의 성공에 진심으로 관심을 기울인다고 느끼면, 개인적 관계에 기반한 직장 환경에서 그 차이는 더욱 커집니다.”
리더십의 가치에는 초기 단계 기업이라도 리더십에 대한 투자가 필수적입니다.
루트는 “리더에게 명확한 기대치를 제시하고 목표만 쫓게 하지 말고 리더십을 실천할 수 있는 정기적인 기회를 제공하라”고 조언합니다.
모든 구성원이 책임감을 편안하게 받아들일 수 있도록, 루트는 리더들이 먼저 실수를 인정하는 연습을 할 것을 권합니다.
“소규모 팀에서는 승리는 자연스럽게 공동의 성과로 느껴지지만, 패배는 종종 한 사람에게 귀책된다”고 그는 말했습니다.
“이런 역학은 신뢰를 무너뜨리고 사람들이 위험을 감수하는 것을 주저하게 만든다.”
어떤 리더에게나 위험한 것은 한 번에 너무 많은 것을 바꾸려 하는 것입니다.
생존을 위해 싸우는 소규모 기업들은 한 번에 한 가지 문제에만 집중할 여유가 없다고 느낄 수 있습니다.
그러나 문화적 변화에는 일관성과 반복이 필요하며, 둘 다 명확하고 단순한 목표에서 비롯됩니다.
“결정을 명확히 하거나, 경청하기 위해 속도를 늦추거나, 의사소통 루프를 닫는 등 즉시 개선할 행동 하나를 선택하세요”라고 루트는 권합니다.
“팀원들에게 자신이 무엇을 개선 중인지 알리고, 변화가 실제로 일어나는 모습을 보여주세요.”
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