직원 참여(Employee Engagement), 직원 웰빙(Employee Well-being)
임상 심리학자이자 저자인 Dan Pelton은 혼란스러운 시기에도 직원들을 지원할 수 있는 체계적인 시스템 구축 방법을 공유합니다.
기업 리더들은 점점 더 회복력(resilience)에 주목하고 있으며, AI 혁신 물결 속에서 인프라와 팀을 미래에도 견딜 수 있도록 준비하는 데 집중하고 있습니다.
혁신을 추구하는 기업에게 회복력은 필수적인 자원입니다. McKinsey의 연구에 따르면, 적응력과 회복력이 높은 팀은 동료들보다 약 4배 더 높은 혁신 행동을 보고했습니다.
또한 기업은 혁신에 모든 구성원이 참여하기를 간절히 원합니다. Great Place To Work의 연구에서는, 더 많은 직원이 쉽게 혁신할 수 있다고 느낄 때, 매출 성장률이 5.5배 상승하는 것으로 나타났습니다.
Microsoft CEO Satya Nadella가 인력 감축과 AI 주도권 확보를 위한 속도전과 관련해 작성한 사내 메모에서도, 이러한 긴박함과 절박함을 느낄 수 있습니다.
“때때로 혼란스러울 수 있지만, 변화(transformation)란 언제나 그렇습니다. 팀은 재편되고 있고, 업무 범위는 확장되며, 새로운 기회가 곳곳에 있습니다.”
번역하면: 성공을 위해서는 팀이 훨씬 더 회복력(resilience)을 갖춰야 하며, 변화가 다가오고 있습니다.
그렇다면, 회복력이 직장에서 점점 더 중요한 역량이 되고 있는 지금, 기업은 이 필수 기술을 충분히 육성하고 있는가라는 질문이 남습니다.
직원 회복력의 가치
직원들에게 단순히 “회복력을 가져라!”라고 말하는 것만으로는 큰 변화를 기대하기 어렵습니다.
많은 직원들이 경제적 불확실성, 직장 내 고립감 증가 등 다양한 요인으로 인해 회복력 결핍(resilience deficit)을 경험하고 있을 가능성이 높습니다. 대유행 이전 수준으로 웰빙(well-being)이 하락한 상태이며, ‘대퇴사(Great Resignation)’ 속 직원 유지 압박이 완화되면서 시장 압력도 줄어든 상황입니다.
리더가 회복력을 강화하려 한다면—AI 혁신으로 인한 변화에 직면한 지금, 반드시 그래야 합니다—직장에서 회복력을 높이는 방법에 대한 일부 흔한 오해를 피해야 합니다.
임상 심리학자이자 『Rethinking Employee Experience: Why Our Current Approach to Workplace Burnout Is Failing and How to Fix It』의 저자인 Dan Pelton은 말합니다.
“직원 회복력은 개인이 다시 일어나는 능력(bouncing back)에 관한 것이 아니라, 그 회복을 지원할 수 있도록 직장이 설계되어 있는가에 관한 것입니다.”
회복력의 부담을 개인에게만 떠넘긴다면? 이는 오히려 번아웃(burnout) 속도만 높일 뿐입니다. 명상 앱이나 웰빙 워크숍을 예로 들 수 있습니다. Pelton은 이렇게 비유합니다.
“집에 불이 났는데 스트레스 볼을 주는 것과 같습니다.”
참여만으로는 번아웃을 막을 수 없습니다
회복력 있고 활기찬 조직을 만들고자 하는 리더들은 종종 참여 지표를 조직 건강의 대리 지표로 삼습니다. 하지만 펠튼은 이것이 또 다른 실수라고 말합니다.
펠튼은 2019년 예일대 연구를 언급하며 설명합니다. 참여도가 높은 직원 중에서도 번아웃을 겪는 사람이 있을 수 있으며 우리는 이를 참여했지만 지친 상태라고 부릅니다.
회복력 문제는 성과가 낮은 직원에게만 나타나는 것이 아닙니다. 성과가 높은 직원도 업무에 대한 통제권이 부족할 경우 번아웃을 경험할 수 있습니다. 펠튼은 말합니다. 이는 시간 관리 부족이나 약함이 아니라 명확하지 않은 업무 구조에 대한 예측 가능한 반응입니다.
회복력을 높이고자 하는 기업은 놀이터의 시소를 떠올리면 좋습니다. 한쪽에는 업무량, 역할 모호성, 업무 갈등 등 스트레스를 유발하는 요구가 놓여 있고 반대쪽에는 이러한 스트레스를 완화할 경험과 자원이 놓여 있습니다. 예를 들어 인정, 목적 의식, 심리적 안전, 정기적인 관리자 피드백 등이 있습니다.
요구가 자원을 초과할 때 번아웃이 발생합니다.
요구와 자원을 끊임없이 재조정하려는 시도는 시지프스의 노동처럼 느껴질 수 있습니다. 펠튼은 지렛대를 이동시켜 시소 구조 자체를 변화시키라고 권고합니다.
조직에서 우리가 이동시킬 수 있는 문화적 지렛대는 무엇일까요?
직원 회복력을 향상시키기 위한 4가지 전략
펠튼이 공유하는 예시는 직원들에게 요구와 자원 간의 구조적 관계를 변화시키는 방법입니다.
1. 성과 관리와 연례 평가에서 중요하게 여기는 가치를 변화시키기
성과 평가는 어떤 조직에서든 강력한 도구입니다. 펠튼은 말합니다. 시스템이 문화를 바꾼다고
예를 들어, 조직이 웰빙을 보상하거나 직원이 사용 가능한 모든 휴가를 사용하면 추가 휴가를 주거나 팀이 휴가를 온전히 사용할 때 팀장을 보상한다면 어떤 일이 벌어질까요?
2. 리더십 행동을 측정하기 위해 분석 데이터를 추적하기
기술적으로 조직 전반에서 직원 경험을 정기적으로 모니터링하고, 관리자가 조직 내 회복력에 미치는 영향을 구체적으로 파악할 수 있습니다.
펠튼은 자신이 군 심리학자로 아프가니스탄에 배치되었을 때의 예를 들었습니다. 일부 부대는 유사한 업무를 수행함에도 불구하고 다른 부대보다 번아웃과 감정적 소진 비율이 훨씬 높았습니다. 펠튼은 상위 요인이 있다는 것을 깨닫기 시작했습니다.
Great Place To Work 설문조사와 같은 도구는 리더가 이러한 요인을 파악하고 직원 회복력에 대한 리더의 역할을 평가하는 데 도움을 줄 수 있습니다.
3. 직원이 자신의 역할을 설계하는 데 목소리를 낼 수 있도록 하기
구글은 직원들이 근무 시간의 20%를 개인 열정 프로젝트에 투자하도록 허용했습니다. 이를 통해 Gmail, Google Maps, AdSense와 같은 성공적인 제품이 탄생했습니다.
펠튼은 이것이 직원이 자신의 강점을 발휘할 때 얻는 이점을 보여주는 연구와 일치한다고 말합니다.
4. 불확실한 시기에 커뮤니케이션을 증가시키기
단순히 커뮤니케이션을 늘리는 것만으로도 회복력을 높일 수 있으며, 설사 전달되는 소식이 좋지 않더라도 효과가 있습니다
펠튼은 말합니다. 나쁜 성과 평가를 받는 것이 성과 평가를 전혀 받지 않는 것보다 낫다는 연구가 있습니다. 명확성은 불확실성에 대한 중요한 해독제이며, 과도한 소통은 어떤 조직에서든 회복력을 높이는 간단하고 비용 효율적인 방법입니다
누구나 영향을 미칠 수 있습니다
하루짜리 워크숍이나 외부 연사 초청과 같이 회복력을 키우기에는 효과가 미미한 개입도 많지만, 펠튼은 누구나 조직 문화에 영향을 줄 수 있다고 말합니다.
펠튼은 말합니다. 젊은 직원들에게도 권한을 부여하고 싶습니다. 기회는 있습니다. 당신이 CEO가 아닐 수도 있지만, 큰 영향력을 가지고 있습니다.
훌륭한 기업은 이러한 영향력을 활용하여 문화를 만드는 모든 작은 일상적 상호작용과 시스템을 변화시키는 데 집중할 것입니다. 시간이 지나면서 꾸준히 개선함으로써 기업은 비즈니스 역사상 이 특별한 순간을 맞이할 수 있는 신뢰와 회복력을 구축하게 됩니다.
