리더의 웰빙 수준이 상승하는 반면 근로자의 웰빙 수준은 하락했습니다.
최신 “직장 내 웰빙” 보고서는 냉정한 현실을 보여줍니다.
웰빙 수준은 5년 만에 최저치를 기록했습니다. 이는 존스홉킨스 케리 경영대학원 연구진이 Great Place To Work®와 협력하여 2019년 추적을 시작한 이후 가장 낮은 수치입니다.
팬데믹 정점 시기에는 일시적으로 점수가 개선되었으나, 현재는 팬데믹 이전 수준 아래로 떨어졌습니다.
2,700개 이상의 조직에서 130만 건 이상의 직원 설문 응답을 분석한 결과, 연구진은 특히 어려움을 겪는 몇몇 그룹을 발견했다: 복지 수준 하락의 원인은 의무화 조치, 유연성 감소,
인플레이션, 인공지능(AI), 지정학적 요인 등이 복합적으로 작용한 것으로 보인다. 특히 젊은 근로자와 비관리직 직원에게 더 큰 영향을 미치며, 이는 비즈니스 성공 측면에서 직장에 막대한 비용을 초래하고 있습니다.
- 25세 미만 근로자의 웰빙 수준이 가장 급격히 하락
- 리더 및 관리자의 웰빙 수준은 가장 크게 상승한 반면, 개별 기여자의 수준은 하락
- 여성의 웰빙 수준이 남성보다 훨씬 낮음
- 백인 및 아시아계 직원의 웰빙 점수가 히스패닉, 흑인, 다인종 직원보다 높으며, 이들 인종 그룹은 가장 낮은 웰빙 수준을 보고함
그레이트 플레이스 투 워크의 수석 컨설턴트 조애나 포즈-몰레스키는 “우리는 웰빙이 실제로 성과와 얼마나 밀접하게 연결되어 있는지 간과한다”고 말합니다.
“직장에서 직원들이 얼마나 지지받고 있다고 느끼는지 생각해 보세요. 그들이 열정적이고 몰입하며 필요한 도구와 자원을 갖추었다고 느낀다면, 이는 더 높은 성과를 이끌어냅니다.”
이는 위대한 직장 효과(Great Place To Work Effect)를 통해 입증되었는데, 강력한 문화를 가진 기업들이 매출, 생산성, 민첩성, 혁신성, 심리적 안전성 측면에서 더 우수한 성과를 내는 것으로 나타났습니다.
모든 리더가 오늘 당장 실천할 수 있는 4가지
1. 더 많이 경청하라. 다르게 경청하라. 모든 이의 목소리에 귀 기울여라.
듣기처럼 단순해 보이는 것도 종종 간과됩니다.
포즈-몰레스키는 “직원들이 안전한 직장 환경을 만들고 매일 출근하고 싶은 직장을 만들기 위해 자신들의 환경을 어떻게 조성해 주길 원하는지 알려줄 사람들”이라고 말합니다.
듣는 법을 이미 알고 있다고 가정하지 마세요. "듣는다는 것은 단순히 귀를 열기만 하는 것이 아닙니다. 질문을 하고, 답변에 열린 마음을 가지는 것입니다.
직원들에게 귀 기울이고 있다는 점, 그들의 피드백을 들었다는 점을 알려주는 것입니다. 감사 인사를 전하고, 변화가 없다면 후속 조치를 취하세요."
잘 경청하는 기업들은 들은 내용을 실행에 옮깁니다. 싱크로니(Synchrony) 같은 일부 기업들은 현장 심리학자를 채용하기도 했습니다.
그리고 가장 중요한 점: 소수만 경청하는 것을 피하세요. “사람마다 정보를 표현하는 방식이 다르므로 모든 직원의 목소리를 각기 다른 방식으로 경청하는 것이 중요합니다.”라고 그녀는 말합니다.
존스홉킨스 대학 인적자본개발연구소 소장 리처드 스미스 교수는 “리더들이 직원들과 시간을 보낼 때 종종 자신들의 의제나 전달할 내용이 있을 때만 만납니다. 그러나 리더가 특별한 의제 없이 직원들과 교류할 때 비로소 직원들의 복지와 우려를 더 잘 이해할 수 있습니다.”라고 말합니다.
2. 연결을 위한 공간을 마련하라.
연결은 1:1 면담이나 회사 회의에서만 이루어지지 않는다. 리더는 이를 위한 지속적인 공간을 만들어야 한다. 스스로에게 물어보라:
➜팀 외부 사람들과의 교류를 장려하고 있는가?
➜직원 자원 그룹(ERG)을 활성화하고 있는가?
이는 특히 가장 어려움을 겪는 젊은 직원과 경력 초반 직원에게 중요하다.
“특히 젊은 신입 직원들에게는 연락하고 교류하는 것이 괜찮으며 여러 이유로 도움이 된다는 점을 알려주세요. 이렇게 하면 리더로서 일정을 직접 잡는 대신 교류의 공간을 마련하고 동시에 직원들이 주도권을 가질 수 있도록 권한을 부여하는 것입니다.”
자연스럽게 이루어지는 학습과 개발이 줄어들고 원격 또는 집중 작업이 늘어남에 따라 의도적인 교류는 필수적입니다.
“이는 직장에서의 연결로 돌아가는 문제입니다.”라고 포즈-몰레스키는 말합니다. “원격 근무자로 고립되거나, 때로는 대면 근무 중에도 해야 할 업무가 많고 빠르게 움직여야 하기 때문에 연결이 줄어듭니다.”
3. 멘토링을 쉽게 접근 가능하게 하세요.
꼭 공식적일 필요는 없습니다. “우리는 고위 리더들을 보며 그들의 성공을 인정하지만, 그들 역시 각자의 어려움을 겪었습니다.”라고 그녀는 말합니다. “이런 양방향 소통이 젊은 세대에게 정말 도움이 된다는 걸 우리는 알고 있습니다.”
“양방향 대화는 신뢰, 자신감, 진정성을 함께 엮어내며, 이는 웰빙 구축에 필수적일 뿐만 아니라 궁극적으로 혁신을 촉진합니다.”라고 포즈-몰레스키는 설명합니다.
- 신뢰 구축
- 직원들이 인정받는 느낌을 갖도록 지원
- 진정성 장려
- 협업과 혁신 촉진
4. 계층 간 격차 해소.
리더의 웰빙은 상승하는 반면 직원의 웰빙은 하락하고 있습니다.
팬데믹 기간 동안 관리자의 웰빙 수준은 증가한 압박으로 인해 직원들보다 낮았습니다. 그러나 2022년에는 5점 척도에서 4.10을 약간 넘는 수준으로 정체되었습니다.
현재 리더들은 4.55점(모든 직급 중 최고)을 기록한 반면, 개별 기여자들은 4.05점으로 하락했습니다.
“팬데믹 기간 동안 고위 리더들이 개별 직원의 요구, 건강, 웰빙을 해결하기 위해 상당한 시간을 할애하는 모습을 목격했습니다.
이는 감탄스러웠고 새로운 기준을 제시했죠. 안타깝게도 우리는 직원 웰빙에 대한 관심이 덜한 기존 관리 패턴으로 회귀한 모습을 보이고 있습니다,”라고 스미스는 말합니다.
“고위 리더들은 직원들에게 개인적인 관심을 기울이는 데 시간을 투자한다면 최소한의 노력으로 직원 웰빙에 큰 영향을 미칠 수 있습니다”라고 그는 덧붙입니다.
핵심 : 회복탄력성은 매일 구축되어야 합니다
“웰빙은 많은 기업에서 뒷전으로 밀려난 활동처럼 느껴졌지만, 이는 성과와 직결되며 특히 2026년을 대비해 조직 내 회복탄력성을 주도하는 핵심 요소입니다”라고 포즈-몰레스키는 말합니다.
회복탄력성은 배려, 경청, 지원을 통해 매일 쌓아가는 것입니다.
“리더로서 직원들을 지원하기 위해 인간적이고 진정성 있는 방식으로 어떻게 모습을 보이고 있나요? 그것이 회복탄력성을 이끌어내며, 이는 결국 다른 모든 것에 영향을 미칩니다”라고 그녀는 덧붙혔습니다
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