임상 심리학자이자 저자인 댄 펠튼(Dan Pelton)은 격변의 시기에 직원들을 지지하는 시스템을 구축하는 방법을 공유했습니다.
비즈니스 리더들은 회복탄력성(resilience)에 점점 더 주목하며, AI로 인한 혼란 속에서 인프라와 팀을 미래 변화에 대응할 수 있도록 준비하고 있습니다
혁신을 시도하는 기업에게 회복탄력성은 필수 자원입니다. 맥킨지에 따르면, 적응력과 회복탄력성이 높은 팀은 동료들보다 혁신 행동을 거의 네 배 더 많이 보고했습니다.
그리고 기업들은 모두가 혁신에 참여하기를 절실히 필요로 하고 있습니다. Great Place To Work의 연구는 더 많은 직원이 쉽게 혁신할 수 있다고 느낄 때 매출 성장이 5.5배 높아진다는 것을 보여줍니다.
마이크로소프트 CEO 사티아 나델라가 인력 감축과 회사의 숨가쁜 AI 주도권 추구에 대해 전한 메세지에서도 리더들의 절박함을 엿볼 수 있습니다.
"때로는 혼란스럽게 느껴질 수 있지만, 변화란 본래 그런 것입니다. 팀은 재편성되고, 업무 범위는 넓어지며, 새로운 기회가 곳곳에서 생겨나고 있습니다."
즉, 변화가 다가오고 있으므로 성공하려면 팀이 훨씬 더 회복탄력적이어야 한다는 뜻입니다.
회복탄력성이 직장에서 이렇게 가치 있는 특성이 되어가고 있다면, 기업들은 이 필수 기술을 육성하기 위해 충분히 노력하고 있을까요?
직원 회복탄력성의 가치
직원들에게 “회복탄력적으로 행동하라!”고 독려하는 것만으로는 큰 변화를 이끌기 어렵습니다.
많은 근로자들이 아마도 회복탄력성의 결핍에 직면해 있습니다. 경제적 불확실성, 직장에서의 고립감 증가, 그리고 그 밖의 많은 요인들로 인해 웰빙 수준은 팬데믹 이전 수준으로 가라앉았습니다. 대퇴직(Great Resignation) 기간 동안 인재 유치를 위해 가해졌던 시장 압력이 완화되면서 이런 현상은 더욱 두드러졌습니다.
리더들이 회복탄력성을 강화하고 싶다면—AI로 인한 혼란을 고려할 때 그래야 합니다—직장에서 회복탄력성을 구축하는 방식에 대한 몇 가지 흔한 실수를 피해야 합니다.
“직원 회복탄력성은 개인이 혼자서 다시 일어서는 문제라기보다, 그 ‘회복’을 지지하도록 직장이 설계되어 있는지의 문제입니다.”라고 “Rethinking Employee Experience: Why Our Current Approach to Workplace Burnout Is Failing and How to Fix It”의 저자이자 임상 심리학자인 댄 펠튼은 말합니다.
회복탄력성을 개인의 몫으로 돌리는 것은 번아웃 비율만 높일 뿐입니다. 마음챙김 앱이나 웰빙 워크숍을 떠올려 보십시오. “집이 불타고 있는데 스트레스 공을 쥐여주는 것과 같습니다.”라고 펠튼은 말합니다.
참여도는 번아웃으로부터 당신을 보호하지 못합니다
회복탄력적이고 번창하는 인력을 원한다면, 많은 리더들은 건강의 대리 지표로 참여도 측정치를 봅니다. 펠튼은 이것도 또 다른 실수라고 말합니다.
펠튼은 2019년 예일대 연구를 인용하며, 참여도가 높으면서도 동시에 번아웃된 직원들이 있을 수 있다고 설명합니다. “우리는 그들을 ‘열정적이지만 지쳐 있는(engaged, exhausted)’ 직원이라고 부릅니다.”
회복탄력성에 어려움을 겪는 이들은 저성과자만이 아닙니다. 고성과자도 자신의 일에 대한 통제력의 결여에 직면하면 번아웃을 경험할 수 있습니다. “그것은 시간 관리 부족이거나 약함이 아닌, 불충분한 직무 명확성으로 생기는 당연한 결과입니다”라고 펠튼은 말합니다.
대신, 회복탄력성을 개선하고자 하는 기업은 놀이터의 시소를 떠올려야 합니다. 한쪽에는 업무량, 역할 모호성, 직무 갈등, 스트레스를 유발하는 것들이 자리합니다. 다른 한쪽에는 인정, 목적의식, 심리적 안전감, 관리자의 정기적 피드백 등 그 스트레스를 약화시키는 경험이나 자원이 있습니다.
“요구가 자원을 앞지를 때, 그게 번아웃을 일으킵니다.”라고 펠튼은 말합니다.
요구와 자원의 균형을 계속 맞추려 애쓰는 일은 시지프스의 형벌처럼 끝없는 과업처럼 느껴질 수 있지만, 펠튼의 권고는 받침점을 옮겨, 균형을 이루는 시소 자체의 구조를 바꾸라는 것입니다.
그렇다면 조직문화 안에서 우리가 바꿀 수 있는 핵심 지점은 무엇일까요?
직원 회복탄력성을 개선하기 위한 4가지 전략
다음은 펠튼이 제시한, 인력의 요구와 자원 간 구조적 관계를 바꾸는 방법의 예시입니다.
1. 성과 관리와 연례 평가에서 무엇을 가치 있게 여길지 바꾸기
성과 평가는 어떤 조직에서든 강력한 도구입니다. “문화를 바꾸는 것은 시스템입니다.”라고 펠튼은 말합니다.
예를 들어, 조직이 웰빙을 보상하기 시작해, 직원이 사용 가능한 휴가 일수를 모두 사용하면 추가 유급휴가를 부여하거나, 팀이 전원 휴가를 모두 소진했을 때 관리자에게 보상을 제공한다면 어떤 일이 일어날까요?
2. 리더십 행동을 측정하기 위해 분석을 추적하기
조직 전반의 직원 경험을 정기적으로 모니터링하고, 조직 전체의 관리자가 회복탄력성에 어떤 영향을 미치는지에 대한 구체적인 세부 정보를 얻을 수 있는 기술이 존재합니다.
펠튼은 군 심리학자로 아프가니스탄에 배치되었을 때의 사례를 듭니다. 유사한 임무를 수행하면서도 어떤 부대는 번아웃과 정서적 소진의 비율이 훨씬 더 높았습니다. “상류 요인들이 있다는 것을 깨닫기 시작했습니다.”라고 펠튼은 말합니다.
Great Place To Work® 설문조사와 같은 도구는 그러한 요인을 식별하고, 사람들의 회복탄력성에 대한 리더의 역할을 평가하는 데 도움을 줄 수 있습니다.
3. 직원이 자신의 역할을 설계하는 데 발언권을 갖도록 허용하기
구글은 직원들이 개인적 열정 프로젝트에 업무 시간의 20%를 사용할 수 있도록 허용한 것으로 유명합니다. 그러한 노력은 Gmail, Google Maps, AdSense 같은 성공적인 제품을 탄생시켰습니다.
펠튼은 이것이 직원이 자신의 강점을 발휘할 때 얻는 이점에 관한 연구와 부합한다고 말합니다.
4. 불확실한 시기에 커뮤니케이션을 늘리기
단순히 커뮤니케이션을 늘리는 것만으로도, 설령 소식이 안 좋더라도 회복탄력성을 구축할 수 있습니다.
“나쁜 성과평가를 받는 것이 성과평가를 전혀 받지 않는 것보다 낫다는 것을 보여주는 연구들이 있습니다.”라고 펠튼은 말합니다. 명확성은 불확실성에 대한 중요한 해독제이며, 과잉 소통은 어떤 조직에서도 회복탄력성을 높이는 간단하고 비용 대비 효과적인 방법입니다.
누구나 영향력을 행사할 수 있습니다
회복탄력성을 구축하지 못할 개입책들은 많습니다. 하루짜리 연수나 외부 연사 초정은 ‘겉치레’처럼 느껴질 수 있지만, 조직문화는 누구나 영향을 줄 수 있습니다.
“저는 젊은 사람들에게도 힘을 실어주는 것을 좋아합니다.”라고 펠튼은 말합니다. “당신이 CEO가 아닐 수도 있지만, 당신에게도 많은 영향력이 있습니다.”
훌륭한 기업들은 그 영향력을, 문화를 만들어 내는 모든 작고 일상적인 상호작용과 시스템을 변화시키는 데 집중할 것입니다. 시간이 지나며 일관된 개선을 통해, 기업들은 비즈니스 역사상 이 특별한 순간을 맞을 준비를 하는 데 필요한 신뢰와 회복탄력성을 구축합니다.
