아시아태평양 지역 전역의 리더들은 직장에서 회복탄력성을 구축하기 위한 기존의 접근법만으로는 더 이상 충분하지 않다는 점을 절실히 인식하고 있습니다.
경제 및 기술적 혼란이 모든 산업을 재편하면서, 팀이 변화 속에서 적응하고 다시 도약할 수 있는 역량은 최우선 전략적 과제가 되었습니다.
이 지역의 기업들은 웰빙, 포용적 정책, 데이터 기반 전략에 투자하며 대응하고 있으며, 이를 통해 인프라와 무엇보다도 인력을 미래에 대비시키고자 합니다.
정책뿐만 아니라 모든 직원이 번창하는 데 필요한 도구와 지원을 제공함으로써 직장 문화를 변화시키려는 노력이 진행 중입니다.
맥킨지 연구에 따르면 높은 적응력과 회복탄력성을 지닌 팀은 동료들에 비해 혁신 행동이 거의 4배 더 높게 나타났습니다. 기업들은 모든 구성원의 혁신 참여가 절실히 필요합니다.
그레이트 플레이스 투 워크 연구에 따르면 더 많은 직원이 혁신을 쉽게 할 수 있다고 느낄 때 매출 성장이 5.5배 더 크게 증가합니다.
마이크로소프트 CEO 사티아 나델라가 인력 감축과 회사의 AI 주도권 확보를 위한 급속한 추진을 다룬 내부 메모에서도 이러한 절박함이 느껴집니다:
“때로는 혼란스러울 수 있지만, 변혁은 항상 그렇습니다. 팀은 재편되고 있습니다. 업무 범위는 확장되고 있습니다. 새로운 기회는 어디에나 있습니다.”
번역: 변화가 다가오고 있으므로, 성공을 위해서는 팀이 훨씬 더 회복탄력성을 갖춰야 합니다.
회복탄력성이 직장에서 이토록 가치 있는 특성이 되고 있다면, 기업들은 이 필수적인 기술을 육성하기 위해 충분히 노력하고 있을까요?
인력의 회복탄력성 가치
직원들에게 “회복탄력성을 가지라!”고 촉구하는 것만으로는 큰 변화를 이끌어내기 어렵습니다.
많은 근로자들은 경제적 불확실성, 직장 내 고립감 증가 등 다양한 요인으로 인해 회복탄력성 부족에 직면해 있을 가능성이 높습니다.
아시아태평양 지역 직원들은 경제적 불안정, 인재 부족, 급변하는 하이브리드 근무 모델로 인한 압박이 가중되고 있습니다.
O.C. Tanner 연구에 따르면 이 지역 근로자 중 단 25%만이 자신이 번영하고 있다고 느끼는 것으로 나타났으며, 이는 전 세계 최저 수준입니다.
반면 번아웃과 업무-개인생활 경계 모호화는 이제 만연해 있습니다.
리더들이 회복탄력성을 강화하고자 한다면(AI 혁신 시대에 반드시 그래야 합니다), 직장 내 회복탄력성 구축에 관한 몇 가지 흔한 오류를 피해야 합니다.
임상 심리학자이자 『직원 경험 재고: 직장 번아웃에 대한 현재 접근법이 실패하는 이유와 해결책』의 저자 댄 펠턴은
“인력의 회복탄력성은 개인이 다시 일어서는 능력에 관한 것이 아니라, 직장이 그러한 회복을 지원하도록 설계되었는지에 관한 문제”라고 말합니다.
회복력의 부담을 개인에게 전가하는 것은 오히려 번아웃 발생률을 높일 뿐입니다. 정신케어 앱이나 웰빙 워크숍만 봐도 알 수 있는 문제입니다.
펠턴은 “집에 불이 났는데 스트레스 볼을 주는 것과 같다”고 지적하였습니다.
참여도가 번아웃을 막아주진 않는다
회복력 있고 활기찬 인력을 원하는 리더들은 종종 참여도 지표를 건강의 대용물로 삼는데요. 펠턴은 이것이 또 다른 실수라고 지적한합니다.
예일대 2019년 연구를 인용하며 펠턴은 설명하였습니다. “참여도가 높은 직원들 중에서도 번아웃 상태인 경우가 많다. 우리는 이를 '참여도 높고 지친 상태(engaged, exhausted)'라 부른다.”
회복력에 어려움을 겪는 건 저성과자만이 아닙니다. 고성과자도 업무 통제권이 부족할 때 번아웃을 경험할 수 있습니다.
“이는 시간 관리 부족도, 개인적 약점도 아닙니다”라고 펠턴은 말합니다. “업무 명확성 부족에 대한 예측 가능한 반응일 뿐이죠.”
대신 회복탄력성을 높이고자 하는 기업은 놀이터의 시소(teeter-totter)를 떠올려야 합니다. 한쪽에는 업무량, 역할 모호성, 직무 갈등 등 스트레스를 유발하는 요구사항이 놓이는데요.
다른 쪽엔 인정, 목적의식, 심리적 안전감, 관리자의 정기적 피드백 등 그러한 스트레스를 완화하는 경험이나 자원이 놓입니다.
펠턴은 “요구사항이 자원을 앞지르면 번아웃이 발생한다”고 설명합니다.
요구와 자원의 균형을 끊임없이 재조정하는 것은 끝이 없는 마라톤 같지만, 펠턴은 지렛대 자체를 이동시켜 균형추의 구조를 바꾸라고 권장하였는데요
“조직 내에서 우리가 이동시킬 수 있는 문화적 지렛대는 무엇인가?”라고 펠턴은 질문하기도 하였습니다.
인력 회복탄력성 향상을 위한 4가지 전략
다음은 펠턴이 제시한 직원들의 요구와 자원 간 구조적 관계를 변화시키는 사례들입니다.
1. 성과 관리 및 연례 평가에서 가치 부여 기준 변경
성과 평가는 모든 조직에서 강력한 도구입니다. “문화를 바꾸는 시스템이 바로 이 평가 체계입니다,” 라고 펠턴은 말합니다.
예를 들어, 조직이 웰빙을 보상하기 시작하면 어떻게 될까요? 직원들이 사용 가능한 휴가를 모두 사용하면 추가 유급휴가를 주거나, 팀원들이 할당된 휴가를 모두 사용하면 리더를 보상하는 방식 말이죠
2. 리더십 행동을 측정하기 위한 분석 추적
조직 전반의 직원 경험을 정기적으로 모니터링하고, 조직 내 관리자들이 회복탄력성에 미치는 영향을 구체적으로 파악할 수 있는 기술이 존재합니다.
펠턴은 군 심리학자로 아프가니스탄에 파견됐던 경험을 예로 들었습니다. 유사한 임무를 수행하는 부대 중 일부는 다른 부대보다 번아웃과 정서적 소진 비율이 훨씬 높았습니다.
“저는 상류 단계의 원인이 있다는 것을 깨닫기 시작했습니다”라고 펠턴은 말합니다.
Great Place To Work® 설문과 같은 도구는 리더들이 이러한 요인을 파악하고 직원들의 회복탄력성에 대한 리더의 역할을 평가하는 데 도움이 될 수 있습니다.
3. 직원들이 자신의 역할을 설계할 수 있는 발언권 부여
구글은 직원들이 근무 시간의 20%를 개인적 열정 프로젝트에 할애하도록 허용한 것으로 유명합니다. 이러한 노력은 Gmail, Google Maps, AdSense와 같은 성공적인 제품으로 이어졌습니다.
펠턴은 이는 직원들이 자신의 강점을 발휘함으로써 혜택을 받는다는 연구 결과와 일치한다고 말합니다.
4. 불확실한 시기에는 소통을 강화하라
소통을 늘리는 것 자체가 회복탄력성을 키울 수 있다. 나쁜 소식일 때도 마찬가지다. 펠턴은 “성과 평가를 전혀 받지 않는 것보다 나쁜 평가를 받는 것이 낫다는 연구 결과가 있다”고 말합니다.
명확성은 불확실성에 대한 핵심 해독제이며, 충분한 소통은 어떤 조직에서든 회복탄력성을 높이는 간단하고 비용 효율적인 방법이입니다
누구나 영향력을 행사할 수 있습니다.
회복탄력성을 키우기 어려운 개입도 많지만, 펠턴은 “하루짜리 외부 워크숍이나 외부 강사 초청은 '형식적 조치'로 느껴질 수 있다”고 지적하며, 누구나 문화에 영향을 미칠 수 있다고 강조합니다.
“젊은 직원들에게도 권한을 부여하는 것을 선호한다”며 펠턴은 “기회는 존재한다. CEO는 아니더라도 상당한 영향력을 행사할 수 있다”고 덧붙였습니다.
위대한 기업들은 그 영향력을 문화 형성에 기여하는 일상적 상호작용과 시스템 개선에 집중합니다.
지속적인 개선을 통해 기업은 비즈니스 역사상 이 특별한 순간을 맞이할 신뢰와 회복탄력성을 구축합니다.
