‘대퇴사(Great Resignation)’의 전성기는 이미 끝났습니다.
이제 어디를 보아도, 직원들이 이전보다 회사를 떠나는 비율이 크게 줄었다는 데이터를 확인할 수 있습니다.
최근 직원들의 심리를 표현하는 새로운 용어가 등장했습니다. 바로 ‘잡 허깅(Job Hugging)’ 입니다.
Korn Ferry는 ‘잡 허깅’을 “직원들이 자신의 일자리를 꽉 붙잡고 놓지 않으려는 현상”으로 정의했습니다.
하지만 이러한 인재 정체(talent stagnation) 는 고용주에게 상당한 문제를 초래할 수 있습니다.
“기업은 직원들이 언젠가 떠날 시점을 기다리며 편안히 머무는 둥지로 변할 위험이 있습니다.”라고 전문가들은 지적합니다.
ank of America의 조사에 따르면, 이제 이직자들은 더 이상 큰 폭의 연봉 인상을 기대하기 어렵습니다.
또한 Glassdoor의 연구 결과, 직원의 65%가 현재 직무에서 ‘갇혀 있다(stuck)’고 느끼고 있습니다.
보건의료 부문을 제외하면 미국의 전체 고용률은 꾸준히 감소하고 있으며,
최근 데이터는 대학 졸업 후 첫 일자리를 구하지 못해 어려움을 겪는 젊은 인재들의 현실을 보여줍니다.
‘잡 허깅’이라는 표현이 다소 우스꽝스럽게 들릴 수도 있지만,
그 영향력만큼은 결코 간과할 수 없습니다.
샌디에이고대학교 Knauss 경영대학의 타라 세라닉 살리나스(Tara Ceranic Salinas) 경영학과장은 이렇게 말했습니다.
“사람들이 제자리만 맴돌며 출구를 보지 못할 때, 바로 그때 몰입 저하(disengagement) 가 시작됩니다.”
몰입 저하의 대가(The cost of disengagement)
자발적 이직률이 감소하고 있다고 해도, 직원 몰입 저하(disengagement) 는 여전히 기업에 막대한 재정적 부담을 줄 수 있습니다.
Gallup의 조사에 따르면 몰입되지 않은 직원들로 인해 발생하는 비용은 매년 8조 8천억 달러에 달합니다.
직원 몰입은 빙산의 일각에 불과합니다.
몰입되어 있는 직원이라 하더라도 번아웃 상태이거나, 외로움의 팬데믹(loneliness epidemic) 속에 있거나, 정신적·신체적 웰빙에 어려움을 겪고 있을 수 있습니다.
이처럼 지속 가능하지 않은 몰입(unsustainable engagement) 은 기업이 앞으로의 혁신과 성장을 이끌어가기 위해 필요한 장기적인 효과를 가져오지 못합니다.
해결책은 성과(performance) 와 신뢰(trust) 의 균형을 맞추는 데 있습니다.
높은 신뢰와 높은 노력이 공존하는 조직 문화에서는 직원들이 지속 가능한 성과를 내며, 민첩성(agility), 혁신(innovation), 생산성(productivity) 이 모두 향상됩니다.
하지만 신뢰나 노력이 어느 한쪽이라도 부족하다면, 직원들은 자신의 잠재력을 온전히 발휘하지 못합니다.
이러한 이유로 ‘일하기 좋은 100대 기업(Fortune 100 Best Companies to Work For®)’ 은 미국 평균 기업보다 직원 1인당 매출이 8.5배 더 높습니다.
이 기업들의 직원 10명 중 8명(81%)은 직장에서 높은 수준의 신뢰와 개인적 노력을 동시에 느낀다고 응답했습니다.
반면, 일반적인 미국 기업에서는 절반 정도의 직원만이 그렇게 느끼는 것으로 나타났습니다.
Great Place To Work® 효과(Great Place To Work® Effect) 를 활용해 고성과 문화를 구축하는 방법을 알아보세요.
조직을 보호하는 방법(Insulating your workforce)
고용 시장 전반의 침체 분위기가 조직 내부로 스며들지 않게 하려면,
고용주는 어떤 노력을 해야 할까요?
살리나스(Salinas) 교수는 다음과 같은 아이디어를 제시합니다.
1. 개발 프로그램에 투자하기(Invest in development programs)
“직원들이 자신이 정체되어 있다고 느낄 때, 그때 가장 큰 좌절감을 경험합니다.”라고 살리나스 교수는 말했습니다.
새로운 자격증을 취득하거나 새로운 기술을 개발할 수 있는 기회를 제공하는 것은, 직원들이 경기 침체에 대한 불안을 덜 느끼도록 돕는 저비용의 효과적인 방법이 될 수 있습니다.
“반드시 8만 달러를 투자할 필요는 없습니다.”라고 살리나스 교수는 덧붙였습니다.
2. 유연성을 극대화하기(Maximize flexibility)
“직원들에게 약간의 자율성을 되돌려주는 것만으로도 상당한 신뢰와 호의(goodwill) 를 얻을 수 있습니다.”라고 살리나스 교수는 말했습니다.
이 역시 조직 입장에서는 큰 비용이 들지 않을 수 있습니다.
“유능한 관리자와 신중한 리더십이 있다면, 사람들은 하이브리드 근무 형태에서도 충분히 잘 일할 수 있습니다. 우리는 이미 그 효과를 알고 있습니다.”라고 그녀는 설명했습니다.
3. 투명한 커뮤니케이션 수용하기(Embrace transparent communication)
어려운 시기에 리더는 진정성(authenticity) 을 바탕으로 신뢰를 구축할 수 있습니다.
모든 것이 괜찮은 척하거나 과도한 자신감을 내비치는 것은, 직원들이 실제로 직장 안팎에서 어려움을 겪고 있을 때 오히려 신뢰를 훼손할 수 있습니다.
“리더나 관리자가 종종 피하는 일 중 하나는 자신의 어려움을 솔직하게 공유하는 것입니다.”라고 살리나스 교수는 말했습니다.
그 예시는 다음과 같습니다.
“요즘 상황이 쉽지 않습니다. 하지만 우리는 이렇게 개선하려 노력하고 있습니다.
우리 조직은 이런 방향으로 나아가고 있으며, 여기에 집중하고 있습니다.”
물론 모든 것을 지나치게 공유할 필요는 없습니다(oversharing).
훌륭한 리더는 전략적인 커뮤니케이션을 통해 직원들이 ‘들리고(heard), 보이고(seen)’ 있다고 느끼게 만드는 것이 중요합니다.
4. 직원들의 목소리를 계속 듣기(Keep listening to employees)
“지금 같은 시기에는 직원들에게 단순히 ‘무엇을 원하는지’를 묻는 것만으로도 큰 효과가 있습니다.”라고 살리나스 교수는 말했습니다.
예를 들어, 하이브리드 근무(hybrid work) 와 같은 유연한 근무 형태를 들 수 있습니다.
살리나스 교수는 다양한 선택지를 마련하고, 직원들이 스스로 조직 문화를 함께 만들어갈 수 있도록 참여시키는 것을 추천했습니다.
이러한 접근은 불확실한 시기에도 직원들이 주도적으로 조직의 방향에 공감하고 몰입할 수 있게 돕습니다.
구독하기Subscribe
Great Place To Work® Korea 최신 연구자료 · 벤치마킹 · 일하기 좋은 아이디어를 받아보세요.
👉 구독하기
