AbbVie는 2025년 Fortune이 선정한 ‘유럽에서 일하기 좋은 100대 기업(Fortune 100 Best Companies to Work For in Europe)’ 중 하나입니다.
이 제약회사는 2013년 Abbott Laboratories에서 분사한 이후, 기업문화를 핵심 비즈니스 전략으로 삼아왔습니다.
왜일까요? AbbVie 유럽 상업 운영 부문 수석 부사장인 Jason Smith는 이렇게 설명했습니다.
“지속적인 성과는 일관된 문화에서 비롯된다고 생각합니다.”
AbbVie의 업무는 고도의 전문성을 요구하기 때문에 체계적인 교육과 개발이 필수적입니다. 유럽 내 직원 평균 근속연수는 9년, 일부 팀원은 20년 이상 근무하고 있습니다.
“우리는 단기적인 재무성과보다 장기적인 지속가능한 성과를 추구합니다.
비이상적인 방식으로 일하면 분기나 1년은 이길 수 있지만, 성과가 지속되지 않습니다.
몰입도가 떨어지고 이직이 늘어날 것입니다.”
잘못된 리더십은 몇 달 만에 수십 년간의 신뢰를 무너뜨릴 수 있습니다.
그래서 AbbVie는 리더십에 대한 기대를 명확히 규정한 ‘Ways We Work’라는 다섯 가지 행동 원칙을 운영하고 있습니다.
AbbVie의 5가지 행동 원칙 (Ways We Work)
- All for One AbbVie. 모두가 포용적으로 협력하여 공동의 성공을 추구합니다.
- Decide Smart & Sure. 불확실한 상황에서도 빠르고 윤리적으로 의사결정을 내립니다.
- Agile & Accountable. 결과에 대해 스스로 책임을 집니다.
- Clear & Courageous. 투명한 커뮤니케이션을 통해 모든 구성원이 배우고 성장하도록 돕습니다.
- Make Possibilities Real. 현상에 안주하지 않고 탁월함을 위해 도전합니다.
대부분의 기업에도 가치나 리더십 원칙이 있지만, AbbVie가 이 원칙들을 실제로 일상 업무에 녹여내는 방식은 특별합니다.
이러한 이유로 AbbVie는 2025년 유럽 ‘일하기 좋은 100대 기업’에 선정되었습니다.
AbbVie의 리더들은 이 다섯 가지 행동이 성과평가에 반영될 것임을 알고 있습니다. “연말 평가는 비즈니스 성과와 행동이 동등하게 평가됩니다.” (Jason Smith)
행동 평가는 360도 리뷰와 직원 설문을 통해 이루어지며, 부서별로 데이터를 분석해 리더 개인의 영향력을 확인합니다.
“매년 트렌드를 비교하고, 특정 행동에서 부정적 결과를 보이는 리더를 찾아냅니다.” 개선이 필요한 리더는 행동 계획(Action Plan)을 수립하고, 이후의 진척도를 측정합니다.
그 결과, 유럽 내 AbbVie 직원의 84%가 “관리자가 진심으로 내 안녕과 성공에 관심을 가진다”고 응답했습니다. 이는 일반 유럽 기업 평균인 51%보다 33포인트 높은 수치입니다.
높은 리더십 신뢰는 자발적 노력과 민첩성 향상으로 이어집니다. AbbVie 직원의 92%가 “일에 추가적인 노력을 기울인다”고 답했으며, 이는 일반 유럽 직장(59%)보다 훨씬 높습니다.
신뢰 기반의 문화 유지(Maintaining a high-trust culture)
이 수치는 단순한 통계가 아닙니다. AbbVie는 과거 블록버스터 약물 ‘휴미라(Humira)’의 매출 감소에 대응하기 위해
새로운 파이프라인 개발과 인수합병에 막대한 투자를 진행했습니다.
확장된 인력 규모 속에서도 새로운 리더가 조직문화의 기준을 이해하도록 돕기 위한 여러 제도가 마련되어 있습니다.
“새로운 리더가 팀을 맡게 되면, 업무성과가 아닌 ‘행동과 문화’ 중심의 대화 세션을 진행합니다.”
또한 AbbVie는 ‘문화 앰배서더(Culture Ambassador)’ 프로그램을 운영합니다.
유럽 전역의 약 70명이 자발적으로 참여해, 각 지역에서 문화 개선 방안을 제안하고 실행합니다.
“앰배서더는 리더십 팀에 문제를 제기할 수 있어야 합니다. 결코 쉬운 역할이 아닙니다.”
문화를 ‘매일의 일’로 만드는 방법(Making culture a priority every day)
AbbVie의 ‘Ways We Work’는 단순히 연례 이벤트나 평가 시즌에만 언급되는 문구가 아닙니다. “우리는 이 원칙이 매주, 일상적인 업무 속에 녹아들길 바랍니다.”
예를 들어, 루마니아 팀은 ‘심리적 안전감’에 집중했습니다.
“일부 팀에서는 리더에게 자유롭게 의견을 제시하기 어렵다고 느꼈습니다.
제약회사에서 이런 분위기는 혁신 부족과 시스템 오류로 이어질 수 있습니다.”
이에 따라 현장 리더를 위한 교육과 대화 세션을 진행했고,
그 결과 GPTW 설문에서 신뢰 지표가 8포인트 상승했습니다.
Jason Smith는 이렇게 말합니다.
“데이터는 고성과 문화를 만드는 데 있어 매우 중요한 자원입니다.
부정적인 부분만 보지 말고, ‘이상치(outlier)’와 개선 기회를 찾아야 합니다.”
그가 유럽 각국을 방문할 때마다 직원에게 묻는 즐겨 찾는 질문이 있습니다. “내가 당신 자리에 일주일간 있다면, AbbVie에서 바꾸고 싶은 두 가지는 무엇입니까?”
이 질문은 AbbVie가 더 강하고 회복력 있는 조직으로 성장하는 데 있어
가장 중요한 통찰을 제공한다고 그는 강조합니다.
